Standortanalyse Beispiel Essay

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zielstellung
2.1. Leitbild
2.2. Finanzrahmen und Rechtsform

3. Standortauswahl
3.1. Standortanalyse
3.1.1. Entfernung vom Restaurant
3.1.2. Umgebung
3.1.3. Verkehrslage und Erreichbarkeit
3.2. Zielgruppenanalyse
3.3. Konkurrenzanalyse
3.3.1. Entrecôte – Fred’s Restaurant
3.3.2. Courtyard by Marriott
3.3.3. Lagano
3.3.4. Malatesta
3.3.5. Sale e Tabacchi
3.3.6. Konkurrenzkreis

4. Realisierungskonzept
4.1. Personal
4.1.1. Arbeitskräfte Service
4.1.2. Arbeitskräfte Küche

5. Personalkonzept
5.1. Mitarbeiter in Schlüsselfunktion
5.2. Mitarbeiter Service
5.3. Mitarbeiter Küche
5.4. Dienstpläne für 2 Wochen ohne besondere Veranstaltungen Service
5.5. Dienstpläne für 2 Wochen ohne besondere Veranstaltungen Küche
5.6. Löhne

6. Personalkosten

7. Schlussbetrachtung

8. Anlagen

1. Einleitung

Wir sind 2 Frauen im Alter von 28 und 25 Jahren. Wir, das sind

Susanne Herrmann mit Ausbildung als

- gelernte Restaurantfachfrau
- IHK Betriebswirtabschluss an der Wirtschaftsfachschule für Hotellerie und Gastronomie in Berlin einschließlich Ausbildereignungsprüfung
- Bachelor of Arts an der TFH Wildau

Susann Bade mit Ausbildung als

- gelernte Bürokauffrau
- Bachelor of Arts an der TFH Wildau

Wir haben schon längere Zeit den Wunsch, kreativ und eigenverantwortlich im gastronomischen Bereich zu arbeiten. Wir überlegten, mit welcher marktfähigen Idee wir uns in Berlin etablieren könnten. Bei einem Urlaub in Österreich stießen wir auf ein Erlebnisrestaurant, welches dem Monopoly Spiel ähnelte und dort sehr erfolgreich betrieben wurde. Recherchen im Internet und persönliche Erkundigungen über die Berliner Gastronomie ergaben, dass es ein solches Restaurant wie dieses bisher in Berlin nicht gibt. Die Idee war geboren und wir entschlossen uns, diese Idee – Eröffnung eines Monopoly Restaurants in Berlin - in die Wirklichkeit umzusetzen.

2. Zielstellung

Unsere Vision ist, das Restaurant in exponierter Lage in Berlin zu platzieren. Dadurch werden wir in der Lage sein, auf eine enorme Anzahl von potentiellen Kunden zurückzugreifen. Diese setzen sich zusammen aus Angestellten größerer und kleinerer ansässiger Unternehmen , Personen, die in der Innenstadt einkaufen und sich eine kurze Pause gönnen, Einwohnern der umliegenden Wohngebiete sowie Personen aus der großen Berliner Subkultur z.B. Künstler, Studenten usw..

Das Restaurant soll im Stil des traditionellen Monopolyspielfeldes eingerichtet werden. Es soll mit einer Öffnungszeit von 17 bis 01 Uhr betrieben werden.

Es sollen im Restaurant 4 Bereiche mit insgesamt etwa 120 Plätzen entstehen:

- die Bahnhöfe mit etwa 24 Plätzen für den kleinen Geldbeutel
- das Gefängnis mit etwa 40 Plätzen als Cocktailbar
- die teuersten Straßen als Gourmetbereich mit etwa 20 Plätzen
- die übrigen Straßen als a`la carte Bereich mit etwa 36 Plätzen.

In unserem Monopoly Restaurant wollen wir Genuss, Spiel und Spaß in Einklang bringen.

2.1. Leitbild

Das Leitbild unseres Restaurants ist darauf ausgerichtet, dass der Gast keine offenen Wünsche hat! Jeder Abend soll ein einmaliges Erlebnis sein. Unsere Mitarbeiter - gekleidet wie das Monopoly-Männchen - werden nicht nur qualifizierte Restaurantfachleute, sondern auch „Entertainer und Animateure“ sein. Sie werden den Abend mit kleinen Spielchen und Showeinlagen bereichern und so unsere Gäste nicht nur zu Stammkunden, sondern auch Empfehlern machen.

Monopoly, das ist unser Leitfaden für unser Handeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2. Finanzrahmen und Rechtsform

Als finanziellen Rahmen für den Aufbau des Unternehmens (Investitionen) sehen wir einen Finanzbedarf von 125.1 €. Dabei gehen wir davon aus, dass bei einem Eigenkapitalanteil in Höhe von etwa 31.000 € (ca.25 %) mit einem Bankkredit von etwa 94.000 € gerechnet werden muss.

Das Restaurant soll in der Rechtsform einer OHG geführt werden. Als Gesellschafter und Geschäftsführer werden auf der Grundlage eines BGB-Gesellschaftsvertrages Susann Bade und Susanne Herrmann tätig sein. Es besteht eine gemeinschaftliche Geschäftsführung und Vertretung durch die beiden Geschäftsführer. Es existiert keine Haftungsbeschränkung und das Stimmrecht ist nach Köpfen definiert. Die Rechtsform der OHG wurde gewählt, weil sie nicht in das Handelsregister eingetragen werden muss, kein Mindestkapital vorgeschrieben ist, keine Publizitätspflicht besteht und sie leicht – bei Bedarf – in eine andere Rechtsform überführt werden kann. Ein weiterer Vorteil ist die Verteilung der Risikohaftung. Es besteht die Möglichkeit, mündliche Vereinbarungen ohne großen Auswand zu treffen. Die OHG ist außerdem eine einfache Organisationsform ohne Aufsichtsrat und Vorstand. Sie ist kreditwürdig durch die Vollhaftung der Gesellschafter.

Zur Sicherung der Kosten für die Inbetriebnahme des Restaurants (Kosten für Warenlieferung, Telefonanmeldung, Gewerbeanmeldung, Erstwerbung u.ä.) können die Gesellschafter auf 36.000 Euro Privatvermögen zurückgreifen.

Unsere Philosophie und unsere Einzigartigkeit werden es uns möglich machen, einen kleinen, aber entscheidenden Marktanteil zu sichern. An dieser Stelle muss betont werden, dass es sich hierbei um eine Geschäftsidee handelt, die bisher noch nicht in Berlin zu finden ist und durch ihren Neuheitswert großen Anklang finden wird.

3. Standortauswahl

Bei unseren Recherchen zur Findung eines geeigneten Objektes sind wir auf die Räumlichkeiten in der Schützenstraße / Ecke Charlottenstraße (einer Seitenstraße der Friedrichstraße) gestoßen. In dem Eckhaus wurden Räumlichkeiten zur Installation eines Gewerbes angeboten. Die telefonische Kontaktaufnahme, die Besichtigung des Objektes und die persönlichen Gespräche mit dem Vermieter ergaben, dass sich diese Räumlichkeiten zur Einrichtung unseres Restaurants eignen würden. Der Vermieter bot uns einen Mietvertrag an (s. Anlage 1) der neben einem niedrigen Mietzins folgende für uns günstige Angebote enthält:

- die ersten zwei Monate sind mietfrei
- das Objekt steht uns bis zur Entscheidung garantiert 8 Wochen zur Verfügung
- die Installation der notwendigen Sanitäreinrichtung, lüftungstechnischen Anlagen, und Elektrotechnik übernimmt der Vermieter
- Fußbodenausstattung nach Anforderungen für Gaststätten übernimmt der Vermieter.

Der monatliche Mietzins von brutto 16,85 Euro/m² ergibt monatliche Mietkosten von 5.392 Euro. Dieser Mietzins liegt nach unseren Untersuchungen knapp 10 % unter den dort üblichen Preisen.

Wie auf dem Grundriss ersichtlich, ist der Restaurantbereich ca. 203 qm groß, rechtwinklig geschnitten und bietet insgesamt Platz für 104 Restaurantgäste. Weiterhin existiert ein Nebenraum, welcher den Barbereich in unserem Restaurant darstellt. Dieser Bereich ist für 44 Gäste geeignet. Der Küchenbereich umfasst zwei Räume, an die ein Lastenaufzug angeschlossen ist. Unsere Lagerräume für unsere Vorräte befinden sich im Untergeschoss und sind ebenfalls mit dem Lastenaufzug zu erreichen. Es ist ein Innenhof vorhanden, der ggf. als Terrasse genutzt werden kann. Somit erweitert sich das Sitzplatzkontingent im Sommer um weitere 40-50 Plätze.

Da es sich um einen Rohbau handelt, kann das Objekt nach unseren Vorstellungen ausgebaut werden.

3.1. Standortanalyse

Das Restaurant liegt in einer zentralen und dennoch ruhigen Lage. In der Nähe:

der historische Checkpoint Charlie, Gendarmenmarkt, die exklusive Einkaufsmeile Friedrichstrasse mit dem Kaufhaus Lafayette, der Berliner Friedrichstadtpalast , das Regierungsviertel, der Potsdamer Platz, das Brandenburger Tor, der Reichstag, der Alexanderplatz.

3.1.1. Entfernung vom Restaurant

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.2. Umgebung

Die nähere Umgebung des Restaurants gestaltet sich vor allem durch:

Museumsinsel (Weltkulturerbe)

Ehemaliges Bankenviertel (zwischen Unter den Linden und Jägerstraße) Bebelplatz (mit Gedenktafel an die Bücherverbrennung von 1933)

Haus Schwarzenberg (Anne-Frank-Museum, Blindenwerkstatt Otto Weidt) Hackesche Höfe

Scheunenviertel (Spandauer Vorstadt)

Invalidenfriedhof (denkmalgeschützter Friedhof, Scharnhorststr. 25) Nikolaiviertel

Kölnischer Park (U-Bhf. Märkisches Museum) Denkmal Rosenstraße (Fabrikaktion)

viele Botschaften Humboldt Universität

Der Standort ist ideal , weil der Checkpoint – Charlie und die Friedrichstrasse zentrale Anziehungspunkte für unsere Gäste sind.

3.1.3. Verkehrslage und Erreichbarkeit

Auto:

A100 -> Ausfahrt Tempelhofer Damm -> Richtung Mitte -> ca. 3km geradeaus -> rechts ab -> Kochstrasse ->

1. Ampel links -> Friedrichstrasse -> 2. Kreuzung rechts -> Schützenstrasse

Bahn &Bus:

(siehe Plan)

3.2. Zielgruppenanalyse

Zu unseren Zielgruppen gehören alle Gäste, die gastronomischen Genuss in Verbindung mit der Magie vom Monopoly-Spiel suchen.

Durch die verschiedenen Bereiche im Restaurant haben wir für Gäste mit kleinerem Geldbeutel bis zum Spitzen - Gourmet alles zu bieten. Selbst die Zeit spielt keine Rolle. Ob nur für einen Kurzbesuch am Bahnhof oder einen ganzen Abend in der Schlossstrasse, das Höchstmaß an Service darf jeder genießen.

Die Altersgruppe erstreckt sich von etwa 10 bis 99 Jahre, denn fast jeder kennt Monopoly. Durch die zentrale Lage sprechen wir Touristen, Einheimische (Berliner) sowie Familien an, vor allem aber die Gäste die eine Alternative zur gewöhnlichen Gastronomie suchen.

Das Monopoly-Restaurant zeichnet sich durch hohe Qualität, und dem Monopoly-Spiel originalgetreu nachgebildetem Ambiente aus, und bietet somit einen unvergesslichen Besuch.

Unsere Bar ist durch das einzigartige Ambiente Anziehungspunkt für nicht so hungrige Gäste, die Ihre Cocktails mal anders genießen möchten.

3.3. Konkurrenzanalyse

Laut unseren Recherchen haben sich 5 potenzielle Konkurrenten für unser Restaurant ergeben. Diese sind das Entrecộte- Fred´s Restaurant, Courtyard by Marriott Hotel Berlin, Lagano, Malatesta und das Sale e Tabacchi.

Folgende Kriterien müssten erfüllt sein, damit ein Restaurant als Konkurrent gilt:

- Sie müssen sich in der Nähe des Monopolyrestaurant befinden
- Öffnungszeiten müssen ähnlich sein
- Das Preisniveau muss dem des Monopolyrestaurant ähnlich sein
- Angebot muss vergleichbar dem des Monopolyrestaurant sein
- Platzanzahl ähnlich

3.3.1. Entrecôte – Fred’s Restaurant

Dieses Restaurant hat sich als stärkster Konkurrent erwiesen.

Direkt neben uns gelegen genießt das Restaurant dieselben Standortvorteile wie das Monopolyrestaurant. Darüber hinaus hat es ein Sitzplatzkontingent von 100 Plätzen was dem unseren sehr nahe kommt. Das Entrecộte hat von 12-24 Uhr in der Woche und samstags von 18-24 Uhr geöffnet. Da wir von 17-1 Uhr unser Restaurant öffnen besteht in der Zeit, wo sich die Öffnungszeiten überschneiden, eine direkte Konkurrenz. Preislich ist das Entrecộte in der gehobenen Preiskategorie anzusiedeln. Das Angebot selbst überschneidet nur teilweise mit dem unseren.

3.3.2. Courtyard by Marriott

Das Restaurant befindet sich im Hotel Marriott welches ca. 1 km, Richtung Alexanderplatz, von unserem Standort entfernt liegt. Die Kapazität des Restaurants liegt bei 154 Plätzen und ist damit bei weitem größer als das Monopolyrestaurant. Dies bedeutet für uns im Veranstaltungsbereich eine große Konkurrenz. Die Öffnungszeiten sind im Bezug auf die Konkurrenz nur sekundär zu sehen da das Restaurant nur bis 22.30 Uhr warme Küche anbietet. Das Restaurant bietet ein mittleres Preisniveau mit mediterraner Küche.

3.3.3. Lagano

Das Restaurant befindet sich ca. 1 km, Richtung Gendarmenmarkt, von unserem Restaurant entfernt. Hier finden sich 80 Sitzplätze was dem Kontingent unseres Restaurants entspricht. Damit ist das Lagano im Bereich Sitzplätze direkte Konkurrenz.

Das Lagano hat in der Woche von 11-24 Uhr und am Wochenende von 13-24 Uhr geöffnet. Da wir nur am Abend geöffnet haben, überschneiden sich die Öffnungszeiten nur in den Abendstunden. Dieses Restaurant siedelt sich, ebenfalls mit mediterraner Küche, im unteren Preisniveau an.

3.3.4. Malatesta

Das Restaurant befindet sich ca. 1,5 km, Richtung Gendarmenmarkt, von unserem Standort entfernt. Das Malatesta verfügt über 160 Sitzplätze, wodurch es ein klarer Konkurrent im Bereich Veranstaltungen sein kann. Es bietet Küche bis 24 Uhr und hat bis 1 Uhr geöffnet. Das Malatesta ist ein italienisches Restaurant im mittleren Preissegment. Dadurch ist es nur bedingt als Konkurrent anzusehen da sich unser Angebot breit gefächerter zeigt.

3.3.5. Sale e Tabacchi

Das Restaurant befindet sich ca. 700 m, Richtung Checkpoint Charlie, von dem unseren entfernt. Das Sale e Tabacchi befindet sich durch die Öffnungszeiten, (Küche – 23.30 Uhr) das Sitzplatzangebot (100 Plätze) und seinem Preisniveau im Bereich der direkten Konkurrenten.

3.3.6. Konkurrenzkreis

Im Inneren dieses Kreises befinden sich die direkten Konkurrenten und im äußeren Bereich die indirekten. Je weiter sich ein Restaurant in dem äußeren Bereich befindet, desto niedriger die Konkurrenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fazit:

Aus unserer Konkurrenzanalyse geht hervor, dass wir 5 ernst zunehmende Konkurrenten im Bereich Speisen und Preisniveau in unmittelbarer Nähe des Standortes finden. Es zeigt sich jedoch, dass wir im Bereich Erlebnisgastronomie einzigartig an diesem Standpunkt sind. Dadurch haben wir einen entscheidenden Vorteil gegenüber unserer Konkurrenz. Wie aus dem Konkurrenzkreis erkennbar, ist unser größter Konkurrent das „Entrecộte“, da das Angebot in Bereich Speisen und Preis dem des Monopolyrestaurant sehr ähnlich ist. Es lässt sich jedoch abschließend sagen, dass wir uns mit sehr guter Qualität der Speisen, des Services, einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis und der Nutzung unseres USP ( Erlebnisgastronomie mal anders ) am Markt behaupten werden.

Diese Lokalitäten sprechen einen anderen Kundenkreis an. Für uns ergeben sich die potenziellen möglichen Kunden aus den Beschäftigten der im Umkreis vorhandenen Einrichtungen der Versicherungsbranche, Verwaltungs- und Handelseinrichtungen, Universitäten und Kunsteinrichtungen. Zusätzlich sind im Einzugsgebiet Einwohner und Touristen als mögliche Gäste vorhanden. Damit eignet sich die angebotene Räumlichkeit auch durch die günstige Lage zur Realisierung unseres Konzeptes.

4. Realisierungskonzept

4.1. Personal

Unser Restaurant ist täglich von 17 bis 01 Uhr geöffnet. Durch diese Öffnungszeiten ergeben sich wöchentliche Arbeitszeiten von:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1.1. Arbeitskräfte Service

Bei 104 Sitzplätzen und einer Bedienungsquote von 32 Plätzen je Servicekraft ergibt sich theoretisch ein Arbeitskräftebedarf von 3,25 Personen.

Bei der geplanten durchschnittlichen Auslastung von anfänglich 60 % ergibt das im Durchschnitt den rechnerischen Einsatz von 2 Arbeitskräften gleichzeitig während der Öffnungszeit. Aus der tatsächlich notwendigen Vor- und Nacharbeit der Servicekräfte von täglich 2 Arbeitsstunden pro Arbeitskraft ergibt sich eine wöchentlich notwendige Arbeitszeit von :

(56 Stunden Öffnungszeit + 14 Stunden Vor-/Nacharbeitszeit) x 2 Arbeitskräfte

= 140 Stunden effektive Arbeitszeit.

[...]

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten  - nach oben

Mit der Standortanalyse wird die Frage nach dem geeigneten Standort eines Unternehmens untersucht. Die Wahl des Standortes kann für ein Unternehmen erfolgsentscheidend sein. In der Regel wird zunächst untersucht, welche Bedeutung der Standort überhaupt für das Unternehmen/Geschäft hat. Es wird herausgearbeitet, wie wichtig z. B. die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln oder das Vorhandensein von Parkplätzen oder anderen Geschäften ist.

Anschließend werden alle relevanten Fakten mit folgenden Fragestellungen zusammengetragen:

  • Gibt es für das Angebot bzw. die Dienstleistung an diesem Standort einen Bedarf?
  • Wie ist die Kaufkraft der potentiellen Kundschaft einzuschätzen?
  • Welche und wie viele Mitbewerber gibt es?
  • Wie ist die vorhandene Infrastruktur? Gibt es genügend Parkplatze bzw. eine Nahverkehrsanbindung?
  • Welche Ausstattung hat der Gewerberaum? Sind behördliche Genehmigungen erforderlich?
  • Beschaffungsorientierung (z.B.: Logistik und Verkehrsanbindung für die Anlieferung von Waren oder Material)
  • Arbeitsorientierung (z.B.: Arbeitsmarktkennzahlen wie Arbeitslosenquote)
  • Abgabenorientierung (z.B.: Gewerbesteuerhebesatz, Anliegerbeiträge, Ausbaubeiträge)
  • Infrastruktur (z.B.: Bildungseinrichtungen vor Ort, Ämter, Ärzte, andere Kundenmagnete)
  • Absatzorientierung (z.B.: Kundenpotential, Kaufkraft, Umsatzerwartungen, Konkurrenz)

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Selbstverständlich müssen bei einer zuverlässigen Standortentscheidung alle genannten Standortfaktoren positiv ermittelt werden. Von ganz besonderer Bedeutung sind jedoch die Standortfaktoren, die Absatz orientiert in die Berechnung einfließen, denn ohne ein entsprechendes Kundenaufkommen am Standort, dementsprechende Umsatzpotenziale kann kein erfolgreiches Geschäft auf die Beine gestellt werden. Ihre Standortanalyse muss also zum Ziel haben, die Tragfähigkeit des gewählten Standortes zu überprüfen und zu beweisen. Dabei möchte ich Ihnen helfen.Im Grunde genommen müssen für eine vernünftige Standortwahl alle diese Standortfaktoren positiv ausfallen, von besonderer Bedeutung sind aber die absatzorientierten Standortfaktoren, da ohne ausreichendes Kunden- und Umsatzpotenzial am Standort ein erfolgreiches Geschäft gar nicht möglich sein wird. Der Zweck einer Standortanalyse sollte also vor allem sein, die Tragfähigkeit eines Standortes für das von Ihnen gewählte Geschäftsmodell zu überprüfen.

Die folgende 10 Schritte sollten Sie nutzen, um die als besonders wichtig deklarierten absatzorientierten Standortfaktoren zu ermitteln:

  1. Legen Sie Ihr Geschäftsmodell fest! Welche Produkte, Waren oder Dienstleistungen bieten Sie an? Davon abhängig sind z.B. die Analyse Ihrer Konkurrenten sowie die Größe des Einzugsgebietes.
  2. Bestimmen Sie, den von Ihren künftigen Kunden akzeptierten Weg oder die nötige Fahrzeit in Ihr Geschäft. Produkte und Waren des täglichen Bedarfs sollten nicht weiter als 10 Minuten zu Fuß entfernt sein. Waren darüber hinaus (bspw. Baumarkt, Tiernahrung usw.) werden auch bei einer Fahrzeit von ca. 30 Minuten vom Kunden akzeptiert und besucht. Diese Einkaufsbereitschaft Ihrer potentiellen Kunden bestimmt die Größe Ihres Einzugsgebiet.
  3. Ermitteln Sie das Kundenpotenzial und Marktvolumen für Ihr Geschäft innerhalb dieses Einzugsgebietes, wozu Sie Informationen zur Bevölkerung und zur Kaufkraft benötigen. Z.B. für bestimmte Stadtteile oder die sogenannte Wohnquartiere in Ihrem Einzugsgebiet. So wissen Sie einerseits wie viele Kunden Sie insgesamt ansprechen können. Andererseits kombinieren Sie die Kennzahlen Ihrer Kernsortimente (bzw. Kerndienstleistungen) mit der Kaufkraft und errechnen auf diese Weise das gesamte Marktvolumen. So erhalten Sie praktisch den "Kuchen" welchen Sie mit Ihren Konkurrenten teilen müssen und wovon jeder ein Stück haben möchte.
  4. Recherchieren Sie mit der Standortanalyse Ihre Wettbewerber! Das können Sie durch unterschiedliche Methoden machen. Bietet ein Unternehmen die gleichen Kernsortimente oder Kerndienstleistungen wie Sie an, handelt es sich um einen Wettbewerber. Berücksichtigen Sie bei Ihren Wettbewerbern nicht nur die unmittelbar in Ihren Einzugsgebiet liegen, sondern auch die weiter weg ihren Standort haben. Warum? Potentielle Kunden am Rande ihres Einzugsgebietes haben prinzipiell die Auswahl zwischen ihnen und dem weiter weg liegenden Konkurrenten.
  5. Wettbewerber gewichten. Die Anziehungskraft der Wettbewerber steigt für gewöhnlich mit der Größe des Konkurrenten, was wiederum einen größeren Marktanteil nach sich zieht. Aus diesem Grund müssen Sie die Verkaufsflächen der Konkurrenten ermitteln und entsprechend gewichten.
  6. Ermitteln Sie jetzt auf der Basis der Zielgruppenanalyse, den Anteil an Kunden und Kaufkraft, den Sie für Ihr Unternehmen beanspruchen können und prognostizierten Sie auf diese Weise Ihren Marktanteil.
  7. Die Kundenprognose: Multiplizieren Sie nun den aus Schritt 3 ermittelten Kundenpotential mit dem Marktanteil. Sie erhalten somit die Anzahl der für Sie in Frage kommenden Kunden.
  8. Die Umsatzprognose: Multiplizieren Sie nun den Marktanteil mit dem Marktvolumen (aus Schritt 3). Somit Haben Sie berechnet, wie groß die Umsatzkapazität ihres Geschäftes sein könnte. Das ist aber nur der Umsatz, der durch die Bewohner aus Ihrem Einzugsgebiet erzeugt wird. Analysieren Sie etwa eine 1A-Lage, ist die darüber hinaus die Frequenz entscheidend. Der Standort in 1A-Lage zeichnet sich dadurch aus, dass er sehr häufig von Kunden weiter weg besucht wird., 
  9. Der Kaufkraftzufluss: Der Zufluss der Kaufkraft drückt sich durch die Frequenz der Besucher im Einzugsgebiet aus und wird als Zentralität bezeichnet. Es handelt sich dabei um die Differenz von Kaufkraft der Bewohner und dem tatsächlichen Umsatz. Auf diese Weise kann der Zufluss der Kaufkraft durch die von außerhalb kommenden Besucher ermittelt werden.
  10. Ermitteln Sie die Gesamtprognose ihres zukünftigen Jahresumsatzes: Dabei addieren Sie die Ergebnisse aus Schritt 8 und 9. Beachten Sie jedoch, dass es sich hier nur um eine Prognose des Jahresumsatzes handelt, welche durch verändernde Geschäftsführung, politische Gegebenheiten, Gesetzgebung und andere externe Einflussfaktoren beeinflusst werden kann. 

Auf diese Weise können Sie Basisdaten für den Finanzplan Ihres Businessplans errechnen und erhalten somit eine wichtige Argumentation Grundlage zum Beispiel für das bevorstehende Bankgespräch.

Vereinfachung im Rechenweg: Da im Schritt 9 der tatsächliche Umsatz benötigt wird (den sie ja noch gar nicht haben und den Sie erst berechnen wollen) schlage ich vor, Schritt 9 zu ignorieren oder pauschal mit einem festen Wert pro Monat zu definieren und dementsprechend Schritt 10 nur aufgrund dieser Pauschale zuzüglich der Umsatzprognose aus Schritt 8 zu ermitteln. Ergo: Streichen Sie Schritt 9 und 10!

Um eine Standortanalyse online durchführen zu können, gibt es im Grunde genommen nur ein Tool, welches zu moderaten Preisen und nach der Eingabe der nötigen Daten Ihres Unternehmens eine Standortanalyse ermittelt und diese in PDF, Kartenmaterial, Tabellen und Textbausteinen ausgibt. Darüber hinaus habe ich jedoch auch spezialisierte Firmen gefunden, welche Geodaten erheben und diese zur Erstellung einer Standortanalyse verkaufen. Auch Beratung und Erfahrungsaustausch ist mit einigen Firmen im Bereich Standardanalyse möglich.

Bei einem Bankgespräch ist die Standortfrage eine entscheidende Rolle, denn der Kreditgeber möchte hinsichtlich des Standortes und davon abhängig des Umsatzes und des Gewinns wissen, wie zuverlässig und sicher der gewählte Standort ist.

Nur so kann die Bank sich sicher sein, das verliehene Geld wieder zu bekommen. Eine kleine Umfrage bei den Passanten vor Ort, eine Kundenzählung bei ähnlichen Unternehmen in der Region oder die Verwendung von Einwohner- oder Kaufkraftzahlen für die Region, Stadt oder Gemeinde reichen womöglich nicht aus, um den Standort bei der Bank zu begründen und vertreten.

Das finanzierende Kreditinstitut wird jedoch eine transparente, objektive und nachvollziehbare Interpretation der tatsächlichen Marktsituation erwarten. Aus diesem Grund müssen Sie als Gründer zeigen, dass die Umsatzprognose für die Finanzierung korrekt und belastbar ist. Mit den obigen 10 Schritten wird dieser Nachweis gelingen.

Eine Standortanalyse ist gerade für den Franchisenehmer, welcher sich selbst informieren möchte, wie auch für den Franchisegeber, der eine solche Analyse häufig vor der eigentlichen Partnerschaft durchführt relevant.

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